Se a melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo, então vamos prepará-lo para fazer exatamente isso. Este podcast foi criado para os visionários de hoje, que são encarregados de criar as experiências digitais de amanhã.
Eu sou seu anfitrião, Paul Lima, sócio-gerente do Lima Consulting Group. De Wall Street ao Pentágono e às empresas da Fortune 500, participei de algumas das maiores transformações digitais já realizadas.
Prometemos três coisas aqui: uma perspectiva estratégica, conteúdo voltado para os tomadores de decisão e percepções acionáveis para os problemas reais que os visionários digitais podem aplicar imediatamente.
Nossa primeira temporada trata de dados: passado, presente e futuro.
Cada episódio tem três segmentos: The Digital Pulse, The Quick HIT e The Decision Makers Advantage.
O pulso digital
Começamos com o Digital Pulse, em que fornecemos perspectivas perspicazes e relevantes para aqueles que têm responsabilidades de liderança. É mais do que uma curadoria de notícias do setor, pois damos nossa opinião sobre os últimos acontecimentos e revelamos uma perspectiva do insiderpara protegê-lo, o executivo digital, da síndrome do objeto brilhante que vem de dentro - talvez de um membro bem-intencionado da diretoria ou até mesmo de um detrator à espreita que pode ser resistente à mudança.
Em seguida, mudaremos de marcha e, juntos, entraremos no modo de fera e desenvolveremos seu condicionamento físico digital, apresentando-lhe o Quick HIIT - que significa High Intensity Training (Treinamento de alta intensidade). Prático e curto, este segment o manterá atualizado e fornecerá as estratégias e os critérios de que você precisa para liderar sua equipe em meio às mudanças em rápida evolução, para que você possa criar experiências vencedoras para os clientes.
Por fim, passaremos para o Decision Makers Advantage, onde desaceleraremos e discutiremos um tópico com veteranos do setor que já passaram por isso. Este site segment revelará os segredos que aumentarão seu julgamento profissional e o ajudarão a acelerar os objetivos comerciais de suas corporações e a trajetória de sua carreira pessoal.
Aqueles que ouvem The Visionary's Guide to the Digital Future têm uma vantagem injusta, pois inventam o futuro com o dedo no pulso digital, tendo investido em sua aptidão digital e adquirido uma perspectiva de longo prazo, combinada com maneiras práticas de aplicar o que aprenderam em questão de minutos.
Diga-nos se estamos ajudando você a acelerar seus objetivos comerciais. Inscreva-se em nosso programa, envie-me uma mensagem diretamente nas mídias sociais ou envie-me um e-mail para [email protected].
Nesta semana, no Digital Pulse, exploramos a aquisição da Figma pela Adobe .
Então, quais foram as estatísticas vitais? Bem, em meados de setembro, a Adobe anunciou que havia entrado em um acordo definitivo de fusão para adquirir a Figma, uma das principais plataformas de design colaborativo da Web, por aproximadamente US$ 20 bilhões em dinheiro e ações.
Como eles já têm produtos que fazem parte do que a Figma faz, foi uma compra curiosa com uma avaliação horrível (a menos que você tenha tido a sorte de participar como investidor privado na Figma). Considere que, de acordo com o comunicado de imprensa da própria Adobe, a Figma tem um mercado total endereçável de US$ 16,5 bilhões até 2025. Em 2025! Daqui a 3 anos! E, no entanto, eles pagaram US$ 4 bilhões a mais do que toda a TAM estimada para daqui a três anos. US$ 20 bilhões.
Espera-se que a Figma adicione aproximadamente US$ 200 milhões em nova Receita Recorrente Anual (ARR) líquida neste ano (2022), ultrapassando US$ 400 milhões em ARR total ao sair de 2022. Com margens brutas de aproximadamente 90% e fluxos de caixa operacionais positivos, a Figma construiu um negócio eficiente e de alto crescimento. Considerando uma margem líquida de 35%, isso significaria que a Adobe pagou 142 vezes o EBIDTA para adquirir a Figma. De acordo com a Microcap.co1, em seu estudo de 95 aquisições de empresas de SaaS, o múltiplo médio em relação ao EBITA foi de 11,7x. Talvez sejam necessárias décadas para atingir o ponto de equilíbrio na linha de negócios da Figma.
Adobe realmente a comprou para evitar que outro concorrente a adquirisse e começasse a vencer com os criativos. A avaliação da FIGMA, de acordo com o #pitchbook , foi de US$ 10 bilhões no ano passado - em 2021. Provavelmente a Salesforce, a Oracle ou até mesmo a Hubspot - um dos participantes da plataforma MarTech - estavam fazendo lances contra a Adobe. A ameaça de permitir que um de seus maiores concorrentes de MarTech tivesse um excelente produto para vender a criativos teria sido absolutamente inaceitável para a Adobe. Especialmente se o concorrente estivesse concorrendo com o Canva, que é uma plataforma complementar à Figma. Vamos ficar de olho e ver quem acaba tentando ou consegue comprar o Canva. Minha aposta é que esse era o concorrente que a Adobe estava tentando eliminar. O Canva acaba de anunciar sua avaliação de US$ 40 bilhões em seu último aumento de capital, em setembro deste ano.
É por isso que eu digo que o númeroAdobe foi pago em excesso. E não sou o único. As ações despencaram 12% imediatamente após o anúncio. Antes disso, sua maior aquisição foi a Marketo, que foi comprada por US$ 4,75 bilhões, e havia muita lógica de negócios e código nesse produto.
Algo que será um desafio para a Adobe na obtenção de valor da Figma é que a arquitetura, a camada de armazenamento e a camada de negócios da Figma são muito diferentes da arquitetura unificada da Adobe, portanto, eu não esperaria uma integração muito rápida. Para seu crédito, eles investem em trazer suas aquisições para a plataforma, mas considere que, com o Marketo, ainda estamos a pelo menos três anos (em minha opinião) de trazer essa plataforma para a arquitetura unificada do Adobe . A integração do Marketo à Experience Cloud foi lenta, com apenas alguns recursos sendo vinculados à plataforma, e essa aquisição foi feita em 2018.
O preço que a Adobe pagou pela Figma é cinco vezes maior do que o maior negócio feito até o momento e, na verdade, não veio com nenhuma tecnologia revolucionária ou nova base de clientes. O Miro, o Mural, o Prezi, o Jamboard do Google, o Fresco, o Grafitti e o Microsoft Whiteboard têm conjuntos de recursos semelhantes. A capacidade de aplicar zoom em um quadro branco digital ou em uma tela de pintura é muito comum. E - se você é um criativo e usa o Figma, já usa o Adobe Creative Suite.
Portanto, não se tratava de uma estratégia ofensiva, mas de pura defesa. A tecnologia precisa ser integrada e a Adobe - e isso é típico de qualquer adquirente - leva anos para fazer isso. Eles pagaram um prêmio absurdo, compraram um conjunto de produtos sobrepostos e não adquiriram muitos ou nenhum outro cliente. Mas eles removeram o valor da opção dos concorrentes para entrar no domínio do Adobena venda para criativos. De modo geral, pode ser a decisão certa, mas com um preço alto que pode levar décadas para atingir o ponto de equilíbrio. E esse é o meu ritmo no pulso digital.
O golpe rápido
Bem-vindo ao Quick Hit. Vamos investir em nosso condicionamento físico digital e nos ocupar com alguns dos meus maiores sucessos no circuito de palestras. O Quick Hit foi criado para fundamentá-lo em um insight que você pode aplicar imediatamente na criação do futuro digital.
Esta temporada é sobre dados. Então, que melhor lugar para começar do que entender o impacto que os dados estão tendo em nossa sociedade, em nossas empresas e até mesmo em seu 401(k).
Quem tem poder? Se você considerar as empresas com as maiores capitalizações de mercado, então, desde 1870, esse seria o setor de petróleo e gás. Desde 1870, foi o setor de petróleo que exerceu uma influência descomunal no poder em todas as dimensões que você possa imaginar. Desde então, eles têm sido as maiores empresas em cada um de seus respectivos continentes. Elas adotaram muitos dos aspectos do manual de colonização da Península Ibérica e sua influência na sociedade moderna é surpreendente.
Desde a tumultuada ascensão do país mais pobre da África, que se tornou o mais rico em termos per capita, a Guiné Equatorial, até a nossa própria jornada americana de John D. Rockefeller, considerado pela maioria como o ser humano mais rico que já existiu, a influência do setor de petróleo e gás está em toda parte. Para contextualizar isso em dólares de hoje, Rockefeller tinha US$ 420 bilhões em dólares de hoje.2 - Elon tem atualmente US$ 212 bilhões - então, sim, Rockefeller era duas vezes mais rico que Elon.
Mas o poder mudou de mãos e, ao contrário de outras transições de poder, sejam elas pacíficas ou violentas, essa transição aconteceu debaixo de nossos narizes e a maioria das pessoas nem sequer sabia que tinha acontecido.
Mas talvez não exista uma data marcante que as gerações futuras possam apontar como o momento em que essa transição ocorreu. Você sabe, como a música sobre quando Colombo navegou pelo oceano azul em 1492.
Mas o equilíbrio de poder mudou discretamente para organizações que são maiores do que todos os países, com exceção de cinco. Essas empresas têm - em relação a outros setores - poucas leis que regem suas operações. E o consumo dessas empresas - bem - o cidadão médio dos países em desenvolvimento interage com essas marcas durante 7 horas e 11 minutos por dia. 3
Assim, em 2006, as maiores empresas, conforme definido por sua capitalização de mercado, foram Exxon, GE, Microsoft, Citigroup, British Petroleum e Royal Dutch Shell Petroleum. O grupo das principais empresas de petróleo tem seu próprio nome - Big Oil - esse é o nome usado para descrever as seis ou sete maiores empresas de petróleo e gás de capital aberto do mundo, também conhecidas como supermajors. Seu lobby de combustíveis fósseis é uma força que sempre foi muito forte.
Avançamos 10 anos - 2016. A Exxon caiu para o quinto lugar na lista, e as empresas acima dela aprenderam a coletar e monetizar dados - dados sobre seus consumidores, seus usuários - dados sobre nós.
Avance mais 5 anos - em 2021, a Exxon saiu do top 30. Observe que, na época, surgiu um novo participante no setor de petróleo e gás, uma empresa recém-formada chamada Saudi Aramco. Se você não conhece a empresa, ela é a privatização das reservas de petróleo e gás do príncipe herdeiro da Arábia Saudita. Por que a família real tornaria públicos os ativos de petróleo do país? Bem, eles queriam se diversificar para além do petróleo - fazer caixa, se preferir - e investir sua fortuna privada em tecnologia, é claro.
Entramos na quarta revolução industrial. Essa revolução também é chamada de Revolução Digital. Klaus Schwab, fundador do Fórum Econômico Mundial e a força por trás do Fórum de Davos, realizado anualmente na Suíça, reconheceu que os tipos de desafios que enfrentamos no passado exigirão formas de pensar muito novas para resolver os desafios do presente e do futuro.
Então, o que temos a aprender com essa analogia entre petróleo e dados ao abordar o futuro digital e por que os executivos seniores devem se preocupar com isso?
Nos últimos 18 anos, fui contratado para avaliar vários modelos de negócios digitais e modelos operacionais para empresas grandes e pequenas e, em quase todos os casos, nossa análise mostra que os dados são mais valiosos do que todos os ativos, exceto um. É maior do que a maioria das propriedades reais das empresas, a maioria das propriedades intelectuais, suas licenças, seu capital, seus equipamentos e ativos físicos e segredos comerciais.
Em muitos setores, ele é ainda maior do que o valor dos trabalhadores do conhecimento que uma empresa emprega. Não tenho dúvidas de que isso é verdade para a maioria das empresas, com raríssimas exceções em software e alguns aplicativos de manufatura leve altamente escaláveis. E é sempre mais valioso do que o dinheiro em nossos modelos.
Então, se isso for verdade, deixamos o dinheiro de nossa empresa em todos os tipos de cantos e recantos espalhados pelo escritório? De jeito nenhum - temos padrões para a forma como contabilizamos todas as nossas receitas - governança, se preferir. E, o que é mais importante, há uma única visão consensual dentro da organização sobre como contabilizamos todos os aspectos do gerenciamento financeiro, e o mesmo deve acontecer com nossos dados. Temos empresas de auditoria e Princípios Contábeis Gerais Aceitos - regras e mecanismos de aplicação e um aparato de controles internos que as empresas implantam. Portanto, esta é a nossa conclusão do rápido HIT. Os dados devem ser tratados como o ativo valioso que são; de fato, são o principal ativo que explica por que os novos titãs do setor destronaram a Big Oil.
Podemos aprender muito mais com a analogia dos grandes barões do petróleo. E esse é exatamente o nosso tópico para a vantagem dos tomadores de decisão.
A vantagem dos tomadores de decisão
Bem-vindo de volta ao Decision Makers Advantage, nosso segment do programa, no qual revelamos os segredos que aumentarão seu julgamento profissional e o ajudarão a acelerar seus objetivos de negócios corporativos e sua trajetória de carreira pessoal.
Hoje estamos falando sobre a transição da energia do petróleo para os dados.
Rockefeller, a pessoa mais rica da história, era duas vezes mais rico que Elon Musk. Mas considere que, em termos do ciclo de maturidade dos dados, ainda estamos no início. Isso significa que ainda há muito espaço para as empresas que estão monetizando dados - se você acha que sua empresa perdeu a chance de participar, ainda há muito espaço para inovação.
Os dados ainda são subestimados e, em muitas empresas, não são reconhecidos pelos profissionais do conhecimento pelo valor que têm. Eu diria que isso também é verdade para os investidores, que não avaliam as empresas tendo em vista o valor dos dados que a corporação possui. Pense nos dados como uma reserva de petróleo, como eles podem ser refinados e que valor essas partes do nosso globo têm - o que as reservas de petróleo significam para os países que as possuem?
Há muito a aprender com a analogia dos grandes barões do petróleo.
Então, deixe-me perguntar: como nossas bisavós enxergavam à noite? Digamos, antes de 1870? Você sabe me dizer quando a eletricidade foi instalada pela primeira vez em uma casa ou prédio de qualquer tipo? Quer dar um palpite?
A primeira casa a ser energizada foi a de J.P. Morgan. Veja bem, Morgan financiou Thomas Edison, que usou a casa do banqueiro como um teste beta. Mas os detratores começaram a descartar a conquista desde o início, começando pelo próprio pai de JP Morgan na noite em que eles ligaram o interruptor na "festa de lançamento" - a eletricidade era um investimento muito arriscado e poderia ser uma moda passageira! Portanto, se Junius Spencer Morgan, que era o próprio pai de JP Morgan, não conseguiu reconhecer o valor da eletricidade, por que você acha que seu conselho de administração valorizará sua iniciativa de transformação digital?
Não é que Junius tenha vindo de uma linhagem de luditas sem instrução. Um dos parentes consanguíneos de Junius era James Pierpont (1659-1714), que foi um dos fundadores da Universidade de Yale; e o próprio pai de Junius foi um dos fundadores da Aetna Insurance Company.4
Em um esforço para preservar sua base de clientes, especialmente os clientes lucrativos de Manhattan, Rockefeller criou o FUD (medo, incerteza e dúvida) sobre a segurança da eletricidade. Os nova-iorquinos não gostaram nada disso e mudaram rapidamente para as lâmpadas elétricas. Lâmpadas de querosene - ah, isso era para aqueles que não podiam ter acesso à eletricidade - tão ultrapassadas.
Os políticos de Nova York também estavam cansados de ficar reféns dos barões das ferrovias, que usavam seus monopólios de distribuição para obter lucros e exercer influência indevida na política. Em outras palavras, o ecossistema de empresas que apoiavam o petróleo cresceu junto com a commodity.
Os magnatas do aço, das ferrovias, do petróleo e dos jornais foram realmente os maiores beneficiários das revoluções industriais e, caramba, estavam ocupados protegendo seus monopólios. Eles compraram presidências, juízes e até mesmo países, e obtiveram grande poder em uma época em que o governo não sabia como lidar com entidades tão poderosas que eram "grandes demais" - grandes demais - ou seja, monopólios poderosos demais - empresas que eram "grandes demais para falir".
E essa história se repete em todos os continentes. Desde que Rockefeller fundou a Standard Oil em 1870, a maior empresa de cada continente sempre foi a respectiva companhia petrolífera.
Em 1911, como parte de uma preocupação pública geral com vários monopólios, a Suprema Corte determinou que a Standard Oil estava violando a lei antitruste Sherman. A Standard Oil foi dividida em 34 empresas menores, algumas das quais você já deve ter ouvido falar: Exxon, Mobil, hoje ExxonMobile, Esso, Marathon Petroleum, Amoco e Chevron, para citar algumas. De aproximadamente 1870 até 2006, a Exxon liderou a 2ª e a 3ª revoluções industriais.Há apenas quatro anos, todas as empresas que coletam e armazenam dados ultrapassaram a capitalização de mercado das empresas de energia.
Mas o petróleo bruto é apenas uma commodity, então por que a Standard Oil se tornou o monopólio? Para isso, precisamos entender a cadeia de valor. O petróleo bruto é uma commodity bruta - ele vem da terra. Embora seja muito valioso, ele é negociado nos mercados de commodities e, quer seja retirado do solo no Texas ou na costa do Brasil, suas propriedades são essencialmente as mesmas - algumas regiões exigem menos refino, outras regiões, mais, mas é tudo petróleo bruto. Depósitos de hidrocarbonetos de petróleo de ocorrência natural. A partir daí, as refinarias pegam o petróleo bruto e o destilam em vários produtos derivados do petróleo, desde diesel até gasolina, querosene e até mesmo combustível de aviação. E o estágio final é que outros fabricantes pegam o petróleo refinado e o utilizam para alimentar máquinas e para fabricar milhares, se não centenas de milhares, de produtos diferentes, como varas de pesca, caiaques e barcos, esmaltes, cordas de violão, paraquedas e até mesmo meias-calças.
O que Rockefeller descobriu foi que a commodity bruta precisava ser processada. E para isso era necessário refiná-la. Depois que aprendeu a padronizar o processo de refino, ele literalmente colocou isso como marca, batizando sua empresa de Standard Oil. A marca se referia à preocupação com a ignição do gás, pois os escavadores de poços de petróleo bruto menos sofisticados estavam usando processos de refino semelhantes ao moonshine e começaram a transportá-lo por via férrea, onde frequentemente ocorriam explosões. Assim, ele basicamente descobriu como pegar uma matéria-prima e aplicar um processo que aumentasse seu valor. Ele processou a mercadoria em um estado de prontidão em que qualquer máquina poderia usá-la. Voltaremos a essa analogia com os dados.
Mas por que o petróleo foi tão valioso por tanto tempo?Qual é o poder do petróleo?
O óleo alimenta as máquinas.// Ele alimenta motores. // Também pode ser transformado em produtos derivados.O petróleo impulsionou as três primeiras revoluções industriais.
Então, se o petróleo alimenta as máquinas, o que os dados alimentam?
Os dados dão poder às decisões. Eles impulsionam a revolução digital. // Melhor dizendo, os dados alimentam as ciências da decisão.
O que é isso?
As Ciências da Decisão são um campo interdisciplinar que se baseia em economia, matemática, ciências administrativas, aprendizado de máquina, IA, teoria da decisão estatística, pesquisa operacional, ciências atuariais, teoria da decisão comportamental e psicologia cognitiva, além de muitas outras disciplinas.
Em outras palavras, é a lógica que impulsiona uma decisão.Um algoritmo. Uma equação.Dito de outra forma, é o aprendizado acumulado ao longo de uma carreira.É o que permite que executivos experientes tomem boas decisões.
Independentemente de como essa lógica é capturada, são os dados que possibilitam os experimentos e as observações feitas em um grande número de interações e períodos de tempo para encontrar os insights e a inteligência para melhorar as decisões.Para fornecer o julgamento para determinar a próxima melhor ação.
Para alimentar uma máquina, o petróleo é refinado em apenas uma das 700 refinarias em operação atualmente. Da mesma forma, para que uma decisão possa ser tomada, os dados precisam ser refinados, o que geralmente chamamos de governança de dados, normalizando-os, depurando-os, padronizando-os, limpando-os e tornando-os confiáveis. Parece familiar?
Mas, diferentemente do petróleo, qualquer pessoa com conhecimento sobre os dados pode fazer isso em qualquer computador.
Os dados podem ser usados simultaneamente e não expiram.
No futuro, seremos capazes de criar valor a partir dos dados em milissegundos após sua coleta. Por exemplo, considere ferramentas como otter.ai que convertem simultaneamente a fala em texto durante nossa chamada de zoom. Ou o OneMeta.ai, que tem um mecanismo de tradução simultânea em tempo real que usa o Processamento de Linguagem Natural para conversão de fala em fala. Você fala um idioma e todos os participantes da chamada podem selecionar seu idioma nativo e ouvi-lo instantaneamente no idioma deles.
Podemos usar dados - registros observáveis de nós mesmos e do mundo ao nosso redor - para atender melhor às experiências digitais, fornecendo experiências úteis em escala.
Sim, assustador, eu sei. Isso introduz várias questões relacionadas à ética. Ninguém capta melhor essas nuances do que Shoshanna Zuboff, em seu livro "Surveillance Capitalism". Isso significa que precisamos definir melhor o que constitui "Informação" - quem deve conhecê-la, quem decide quem deve conhecê-la - e até mesmo "quem decide quem decide". Todos os setores já estão se tornando ou estão se tornando rapidamente uma Ciência da Informação. E, combinados com esses resultados preditivos, alguns dos quais são incrivelmente precisos, podemos reduzir os riscos e, com uma melhor previsão, podemos até começar a mudar a relação do homem com o tempo. Esses são tópicos que exploraremos mais detalhadamente nesta temporada em episódios futuros.
Minha esperança ao compartilhar isso com você é ajudá-lo a considerar como sua organização está refinando seus dados brutos. Você está tratando-os como uma mercadoria ou está agregando valor aos seus dados ao submetê-los a um processo de refinamento? Você está centralizando e padronizando os dados? Está segmentando-os e usando-os para personalizar as experiências de que as partes interessadas e os clientes precisam?
Você o está usando para criar conteúdo relevante? Está usando-o para precificar melhor suas ofertas ou talvez sinta que está deixando dinheiro na mesa por ter um preço único para todos os tipos de usuários?
Você o está usando em seus ciclos de vida de desenvolvimento de produtos? Ele atinge todos os aspectos da cadeia de valor - todos os direcionadores de custo e de valor.
Você está usando dados para criar experiências do cliente e experiências digitais do cliente para conquistar participação no mercado e ganhar a fidelidade de seus clientes?
Se pensamos que as três revoluções industriais anteriores foram grandes - e, ei, ir à Lua e a Marte é algo que nossas bisavós nem imaginavam -, o salto que daremos ao aprender como aproveitar os dados para melhorar a tomada de decisões será exponencialmente maior.
Portanto, da próxima vez que alguém comparar petróleo com dados, você estará preparado para contribuir com suas próprias percepções. Mas o mais importante é que agora você entende que os dados são mais valiosos do que dinheiro, do que IP, do que equipamentos e até mesmo do que sua equipe. Eles dão poder às decisões e são o ingrediente bruto que você usará para criar experiências vencedoras para os clientes.
E se o próprio pai de JP Morgans, que fundou o banco que conhecemos hoje, chamava a eletricidade e o petróleo que alimentaram as revoluções industriais que deram origem à economia moderna de modismos, não se surpreenda quando o seu conselho pedir que você prove a transformação digital da empresa com passos de bebê e com uma série de projetos subfinanciados. Esperamos que, com o que você aprenderá na vantagem do Decision Makers hoje e nos próximos episódios, você esteja preparado para romper a inércia e criar um caso de negócios robusto.
O que mais me escapou em nossa comparação de petróleo e dados? Em que você concorda ou discorda? Gostaria muito de conversar com você sobre suas perspectivas!
Fique atento ao Guia do visionário para o futuro digital, onde exploraremos tudo isso e muito mais. Enquanto isso, compartilhe o gráfico abaixo e participe da conversa para dar sua opinião sobre o que os executivos seniores precisam saber sobre como desbloquear o valor de seus dados.
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