Si la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo, entonces vamos a prepararte para hacer precisamente eso. Este podcast ha sido creado para los visionarios de hoy, encargados de crear las experiencias digitales del mañana.
Soy su anfitrión, Paul Lima, Socio Director de Lima Consulting Group. Desde Wall Street al Pentágono, pasando por Fortune 500, he participado en algunas de las mayores transformaciones digitales jamás realizadas.
Prometemos 3 cosas: una perspectiva estratégica, contenidos orientados a los responsables de la toma de decisiones y conocimientos prácticos sobre los problemas reales que los visionarios digitales puedan aplicar de inmediato.
Nuestra primera temporada gira en torno a los datos: pasado, presente y futuro.
Cada episodio consta de tres segmentos: The Digital Pulse, The Quick HIT y The Decision Makers Advantage.
El pulso digital
Empezamos con el Pulso Digital, donde ofrecemos perspectivas perspicaces y relevantes a quienes tienen responsabilidades de liderazgo. Es más que una recopilación de noticias del sector, porque damos nuestra opinión sobre los últimos acontecimientos y revelamos la perspectiva de alguien de dentro para protegerle a usted, el ejecutivo digital, del síndrome del objeto brillante que viene de dentro, quizá de un miembro del consejo bienintencionado o incluso de un detractor al acecho que puede resistirse al cambio.
A continuación, cambiaremos de marcha y, juntos, nos pondremos en modo bestia y desarrollaremos tu forma física digital introduciéndote en el Quick HIIT, que significa Entrenamiento de Alta Intensidad. Práctico y breve, este segmento te mantendrá fresco y actualizado y te proporcionará las estrategias y rúbricas que necesitas para guiar a tu personal a través de los cambios que evolucionan rápidamente para que estés mejor capacitado para crear experiencias de cliente ganadoras.
Por último, pasaremos a la Ventaja de los Responsables de la Toma de Decisiones, donde iremos más despacio y debatiremos un tema con veteranos del sector que han pasado por lo mismo. Este segmento revelará las claves que aumentarán tu criterio profesional y te ayudarán a acelerar tus objetivos empresariales y tu trayectoria profesional personal.
Los que escuchan La guía del visionario para el futuro digital tienen una ventaja injusta, ya que inventan el futuro con el dedo en el pulso digital, habiendo invertido en su aptitud digital y habiendo adquirido una perspectiva a largo plazo, mezclada con formas prácticas de aplicar lo que han aprendido en cuestión de minutos.
Háganos saber si le ayudamos a acelerar sus objetivos empresariales. Suscríbete a nuestro programa, envíame un mensaje directamente en las redes sociales o escríbeme a Paul@digitalfuturepodcast.com.
Esta semana en Pulso Digital analizamos la adquisición de Figma por parte de Adobe.
¿Cuáles son las estadísticas más importantes? A mediados de septiembre, Adobe anunció que había llegado a un acuerdo definitivo de fusión para adquirir Figma, una plataforma líder de diseño colaborativo basada en la web, por aproximadamente 20.000 millones de dólares en efectivo y acciones.
Dado que ya tienen productos que hacen algo de lo que hace Figma, fue una compra curiosa a una valoración horrorosa (a menos que tuvieras la suerte de haber participado como inversor privado en Figma). Consideremos que, según el propio comunicado de prensa de Adobe, Figma tiene un mercado direccionable total de 16.500 millones de dólares en 2025. ¡En 2025! ¡Como dentro de 3 años! Y aún así pagaron 4.000 millones de dólares más que todo el TAM estimado para dentro de 3 años. 20 mil millones de dólares.
Se espera que Figma añada aproximadamente 200 millones de dólares en nuevos Ingresos Anuales Recurrentes netos, ARR, este año (2022), superando los 400 millones de dólares en ARR totales al finalizar 2022. Con márgenes brutos de aproximadamente el 90% y flujos de caja operativos positivos, Figma ha construido un negocio eficiente y de alto crecimiento. Suponiendo un margen neto del 35%, eso significaría que Adobe pagó 142 veces el EBIDTA para adquirir Figma. Según Microcap.co1, en su estudio de 95 adquisiciones de empresas SaaS, la mediana del múltiplo frente a EBITA fue de 11,7 veces. La línea de negocio de Figma podría tardar décadas en alcanzar el punto de equilibrio.
Adobe realmente la compró para evitar que otro competidor la adquiriera y empezar a ganar con los creativos. La valoración de FIGMA, según #pitchbook , era de 10.000 millones de dólares el año pasado, en 2021. Probablemente Salesforce, Oracle o incluso Hubspot - uno de los jugadores de plataformas MarTech - estaban pujando contra Adobe. La amenaza de permitir que uno de sus mayores competidores MarTech tuviera un producto fabuloso para vender a los creativos habría sido absolutamente inaceptable para Adobe. Especialmente si el competidor estaba pujando tanto por Canva, que es una plataforma complementaria a Figma. Vamos a mantener un ojo hacia fuera y ver quién termina tratando de o con éxito compra Canva, mi apuesta es que era el competidor que Adobe estaba tratando de caja a cabo. Canva acaba de anunciar su valoración en 40 mil millones de dólares en su última ampliación de capital en septiembre de este año.
Por eso digo que #Adobe pagó de más. Y no soy el único. Las acciones se desplomaron un 12% inmediatamente después del anuncio. Antes de esto, su mayor adquisición fue Marketo, que compraron por 4.750 millones de dólares, y había mucha lógica empresarial y código en ese producto.
Algo que va a suponer un reto para Adobe a la hora de obtener valor de Figma es que la arquitectura, la capa de almacenamiento y la capa empresarial de Figma son muy diferentes a las de la arquitectura unificada de Adobe, por lo que yo no esperaría una integración muy rápida. A su favor hay que decir que invierten en integrar sus adquisiciones en la plataforma, pero hay que tener en cuenta que, en mi opinión, aún faltan al menos 3 años para que Marketo integre esa plataforma en la arquitectura unificada de Adobe. La integración de Marketo en Experience Cloud ha sido lenta, con solo unas pocas funciones vinculadas a la plataforma, y esa adquisición fue en 2018.
El precio que Adobe pagó por Figma es cinco veces superior al de su mayor operación hasta la fecha, y no vino acompañado de ninguna tecnología revolucionaria ni de una nueva base de clientes. Miro, Mural, Prezi, Jamboard de Google, Fresco, Grafitti y Microsoft Whiteboard tienen funciones similares. La posibilidad de hacer zoom en una pizarra digital o en un lienzo es moneda corriente. Y si eres un creativo y utilizas Figma, ya usas Adobe Creative Suite.
Así que no era una estrategia ofensiva, era pura defensa. La tecnología necesita integrarse y Adobe - y esto es típico de cualquier comprador - tarda años en hacerlo. Pagaron una prima demencial, compraron un conjunto de productos que se solapaban, no adquirieron muchos clientes, si es que adquirieron alguno más. Pero eliminaron el valor de opción de los competidores para entrar en el dominio de Adobe en la venta a creativos. En general, podría ser el movimiento correcto, pero a un precio muy alto que puede tardar décadas en compensar. Y hasta aquí mi pulso digital.
El golpe rápido
Bienvenido al Quick Hit. Invirtamos en nuestra forma física digital y pongámonos manos a la obra con algunos de mis grandes éxitos del circuito de conferencias. El Quick Hit está diseñado para ofrecerte una visión que puedas aplicar inmediatamente en la creación del futuro digital.
Esta temporada gira en torno a los datos. Así que qué mejor lugar para empezar que comprender el impacto que los Datos están teniendo en nuestra sociedad, nuestras empresas e incluso en su 401(k).
¿Quién tiene el poder? Si tenemos en cuenta las empresas con mayor capitalización bursátil, desde 1870 es la industria del petróleo y el gas. Desde 1870 ha sido la industria petrolera la que ha tenido una influencia desmesurada en el poder en todas las dimensiones en las que se pueda pensar. Desde entonces, han sido las empresas más grandes en cada uno de sus respectivos continentes. Adoptaron muchos de los aspectos del libro de jugadas de la colonización de la Península Ibérica y su influencia en la sociedad moderna es asombrosa.
Desde el tumultuoso ascenso de Guinea Ecuatorial, el país más pobre de África, que se ha convertido en el más rico per cápita, hasta nuestro propio viaje estadounidense de John D. Rockefeller, considerado por la mayoría como el ser humano más rico que ha existido, la influencia de la industria del petróleo y el gas está en todas partes. Para ponerlo en contexto en dólares de hoy, Rockefeller tenía 420.000 millones de dólares de hoy.2 - Elon tiene actualmente 212.000 millones de dólares - así que sí - Rockefeller era dos veces más rico que Elon.
Pero el poder ha cambiado de manos y, a diferencia de otras transiciones de poder, ya sean pacíficas o violentas, esta transición se produjo delante de nuestras narices y la mayoría de la gente ni siquiera se enteró de que había ocurrido.
Pero quizá no haya una fecha clave que las generaciones futuras puedan señalar como el momento en que se produjo esta transición. Ya sabes, como la canción sobre cuando Colón surcó el océano azul en 1492.
Pero la balanza del poder se ha inclinado silenciosamente hacia organizaciones que son más grandes que todos los países excepto cinco. Estas empresas tienen -en comparación con otras industrias- pocas leyes que rijan sus operaciones. Y el consumo de estas empresas -bueno- el ciudadano medio de los países en desarrollo interactúa con estas marcas durante 7 horas y 11 minutos al día. 3
En 2006, las mayores empresas por capitalización bursátil eran Exxon, GE, Microsoft, Citigroup, British Petroleum y Royal Dutch Shell Petroleum. El grupo de las grandes petroleras tiene nombre propio: Big Oil, así se denomina a las seis o siete mayores petroleras y gasistas del mundo que cotizan en bolsa, también conocidas como supermajors. Su lobby de los combustibles fósiles es una fuerza que siempre ha luchado por encima de sus posibilidades.
Avanzamos 10 años, hasta 2016. Exxon cayó al quinto puesto de la lista y las empresas que estaban por encima de ella aprendieron a recopilar y monetizar datos, datos sobre sus consumidores, sus usuarios, datos sobre nosotros.
Si avanzamos 5 años más, en 2021 Exxon ya no estaba entre los 30 primeros. Fíjese que entonces surgió un nuevo participante en la industria del petróleo y el gas, una empresa de reciente creación llamada Saudi Aramco. Si no está familiarizado con ellos, se trata de la privatización de las reservas de petróleo y gas del príncipe heredero de Arabia Saudí. ¿Por qué la familia real sacaría a bolsa los activos petrolíferos del país? Bueno, querían diversificar fuera del petróleo, - sacar dinero si se quiere - , e invertir su fortuna privada en la tecnología, por supuesto.
Hemos entrado en la cuarta revolución industrial. Esta revolución también se denomina Revolución Digital. Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial e impulsor del Foro de Davos que se celebra anualmente en Suiza, reconoció que los tipos de retos a los que nos enfrentábamos en el pasado van a requerir formas de pensar radicalmente nuevas para resolver los retos de nuestro presente y nuestro futuro.
Entonces, ¿qué podemos aprender de esta analogía entre el petróleo y los datos a la hora de abordar el futuro digital y por qué debería importar a los altos ejecutivos?
En los últimos 18 años, me han contratado para evaluar varios modelos de negocio digital y modelos operativos para empresas grandes y pequeñas, y en casi todos los casos, nuestro análisis muestra que los datos tienen más valor que todos los activos menos uno. Es mayor que la mayoría de los bienes inmuebles de las empresas, la mayor parte de la propiedad intelectual, sus licencias, su capital, sus equipos y activos físicos, y los secretos comerciales.
En muchas industrias es incluso mayor que el valor de los trabajadores del conocimiento que emplea una empresa. No me cabe duda de que es cierto para la mayoría de las empresas, con muy raras excepciones en el software y algunas aplicaciones de fabricación ligera altamente escalables. Y siempre es más valioso que el efectivo en nuestros modelos.
Si eso es cierto, ¿dejamos el dinero de nuestra empresa en todos los rincones de la oficina? De ninguna manera. Tenemos normas para contabilizar todos nuestros ingresos, por así decirlo. Y lo que es más importante, dentro de la organización existe una visión única y consensuada de cómo contabilizamos todos los aspectos de la gestión financiera, y lo mismo debería ocurrir con nuestros datos. Tenemos empresas de auditoría y Principios Contables Generalmente Aceptados: normas y mecanismos de aplicación y un aparato de controles internos que despliegan las empresas. Esta es la conclusión que sacamos del rápido informe. Los datos deben tratarse como el activo valioso que son; de hecho, es el activo principal por el que los nuevos titanes de la industria destronaron a las grandes petroleras.
Hay mucho más que podemos aprender recurriendo a la analogía de los grandes barones del petróleo. Y ese es precisamente nuestro tema para la ventaja de los decisores.
La ventaja de los responsables de la toma de decisiones
Bienvenido de nuevo a Decision Makers Advantage, nuestro segmento del programa en el que le revelamos las claves que aumentarán su criterio profesional y le ayudarán a acelerar sus objetivos empresariales y su trayectoria profesional personal.
Hoy hablamos de la transición del petróleo a los datos.
Rockefeller, la persona más rica de la historia, era dos veces más rico que Elon Musk. Pero hay que tener en cuenta que, en términos del ciclo de madurez de los datos, aún estamos en las primeras etapas. Eso significa que todavía hay mucho margen para las empresas que monetizan los datos: si crees que tu empresa ha perdido la oportunidad de participar, todavía hay mucho espacio para la innovación.
Los datos siguen estando infravalorados y, en muchas empresas, los trabajadores del conocimiento no les reconocen el valor que tienen. Yo diría que lo mismo ocurre con los inversores, que no valoran las empresas teniendo en cuenta el valor de los datos que posee la corporación. Pensemos en los datos como una reserva de petróleo, cómo se pueden refinar y qué valor tienen esas partes de nuestro planeta: ¿qué han significado las reservas de petróleo para los países que las tienen?
Hay mucho que aprender de la analogía de los grandes barones del petróleo.
Déjame preguntarte, ¿cómo veían de noche nuestras bisabuelas? ¿Digamos antes de 1870? ¿Puede decirme cuándo se instaló por primera vez la electricidad en una casa o edificio de cualquier tipo? ¿Adivinarlo?
La primera casa que recibió energía fue la de J.P. Morgan. Morgan financió a Thomas Edison, que utilizó la casa del banquero como prueba beta. Pero los detractores empezaron a descartar el logro desde el principio, empezando por el propio padre de JP Morgan la noche en que encendieron el interruptor en la "fiesta de lanzamiento": la electricidad era una inversión demasiado arriesgada y podría ser una moda pasajera, advirtió. Así que si Junius Spencer Morgan, que era el propio padre de JP, no pudo reconocer el valor de la electricidad, ¿por qué crees que tu consejo de administración valorará tu iniciativa de transformación digital?
No es que Junius procediera de una estirpe de luditas incultos. Uno de los parientes políticos de Junius era James Pierpont (1659-1714), fundador de la Universidad de Yale; y el propio padre de Junius fue uno de los fundadores de la compañía de seguros Aetna.4
En un esfuerzo por conservar su clientela, especialmente los lucrativos clientes de Manhattan, Rockefeller creó el FUD (miedo, incertidumbre y duda) sobre la seguridad de la electricidad. Los neoyorquinos no lo aceptaron y se pasaron rápidamente a las bombillas eléctricas. Las lámparas de queroseno, para los que no tenían acceso a la electricidad, estaban pasadas de moda.
Los políticos neoyorquinos también estaban hartos de ser rehenes de los barones del ferrocarril, que utilizaban sus monopolios de distribución para obtener beneficios y ejercer una influencia indebida en la política. En otras palabras, el ecosistema de empresas que apoyaban el petróleo creció junto con la mercancía.
Los magnates del acero, el ferrocarril, el petróleo y la prensa fueron realmente los principales beneficiarios de las revoluciones industriales, y vaya si se ocuparon de proteger sus monopolios. Compraron presidencias, jueces, incluso países, y cedieron un gran poder en un momento en que el gobierno no sabía cómo tratar con entidades tan poderosas que eran "demasiado grandes" -demasiado grandes-, es decir, monopolios demasiado poderosos -empresas que eran "demasiado grandes para quebrar"-.
Y esta historia se repite en todos los continentes. Desde que Rockefeller fundó la Standard Oil en 1870 , la mayor empresa de cada continente ha sido siempre la petrolera respectiva.
En 1911, como parte de una preocupación pública general por varios monopolios, el Tribunal Supremo determinó que la Standard Oil violaba la Ley Sherman contra los monopolios. La Standard Oil se dividió en 34 empresas más pequeñas, algunas de las cuales quizá conozca: Exxon, Mobil, la actual ExxonMobile, Esso, Marathon Petroleum, Amoco y Chevron, por nombrar algunas. Desde aproximadamente 1870 hasta 2006, Exxon lideró la 2ª y 3ª revoluciones industriales.Sólo hace 4 años que las empresas que recopilan y almacenan datos superaron la capitalización bursátil de las empresas energéticas.
Pero el crudo no es más que una mercancía, así que ¿por qué surgió el monopolio de la Standard Oil? Para ello, tenemos que entender la cadena de valor. El petróleo crudo es una materia prima: procede de la tierra. Aunque es muy valioso, se negocia en los mercados de materias primas y tanto si se extrae de la tierra en Texas como de la costa de Brasil, sus propiedades son esencialmente las mismas: algunas regiones requieren menos refinado, otras, más, pero todo es petróleo crudo. Yacimientos de hidrocarburos de origen natural. A partir de ahí, las refinerías toman el crudo y lo destilan en diversos productos petrolíferos, desde gasóleo, hasta gasolina, queroseno e incluso combustible para aviones. Y la etapa final es que otros fabricantes toman el petróleo refinado y lo utilizan para accionar máquinas, y para fabricar miles, si no cientos de miles de productos diferentes, como cañas de pescar, kayaks y barcos, esmalte de uñas, cuerdas de guitarra, paracaídas e incluso medias.
Rockefeller se dio cuenta de que había que procesar la materia prima. Y eso requería refinarlo. Y una vez que aprendió a estandarizar el proceso de refinado, literalmente le dio el nombre de Standard Oil. La marca se refería a la preocupación por la inflamación del gas debido a que los excavadores de pozos de petróleo crudo menos sofisticados estaban utilizando procesos de refinación similares a la luz de la luna, y comenzaron a enviarlo por ferrocarril, donde a menudo había explosiones. Así que básicamente descubrió cómo tomar una materia prima y aplicarle un proceso que aumentaba su valor. Él procesó la materia prima a un estado de preparación en el que cualquier máquina podría utilizarlo. Vamos a volver a esa analogía con los datos.
Pero, ¿por qué fue tan valioso el petróleo durante tanto tiempo?¿Para qué sirve el petróleo?
El aceite impulsa las máquinas.// Alimenta los motores. // También puede transformarse en productos derivados.El petróleo impulsó las tres primeras revoluciones industriales.
Si el petróleo hace funcionar las máquinas, ¿qué hacen funcionar los datos?
Los datos impulsan las decisiones. Impulsan la revolución digital. // Mejor dicho, los datos impulsan las ciencias de la decisión.
¿Qué es eso?
Las Ciencias de la Decisión son un campo interdisciplinar que se nutre de la economía, las matemáticas, las ciencias de la gestión, el aprendizaje automático, la IA, la teoría estadística de la decisión, la investigación de operaciones, las ciencias actuariales, la teoría de la decisión conductual y la psicología cognitiva y muchas otras disciplinas.
En otras palabras, es la lógica que impulsa una decisión.Un algoritmo. Una ecuación.Dicho de otro modo, es el aprendizaje acumulado a lo largo de una carrera.Es lo que permite a los ejecutivos experimentados tomar buenas decisiones.
Independientemente de cómo se capture esa lógica, son los datos los que han permitido los experimentos y observaciones realizados a lo largo de un gran número de interacciones y lapsos de tiempo para encontrar los conocimientos y la inteligencia que mejoren las decisiones.Para proporcionar el juicio que determine la siguiente mejor acción.
Para alimentar una máquina, el petróleo se refina en una sola de las 700 refinerías que existen en la actualidad. Del mismo modo, para poder tomar una decisión, es necesario refinar los datos. A menudo nos referimos a esto como gobernanza de datos, normalizarlos, depurarlos, estandarizarlos, limpiarlos y hacerlos fiables. ¿Le resulta familiar?
Pero, a diferencia del petróleo, cualquiera que conozca los datos puede hacerlo en cualquier ordenador.
Los datos pueden utilizarse simultáneamente y no caducan.
En el futuro, vamos a ser capaces de crear valor a partir de los datos en milisegundos desde el momento en que se recopilen. Por ejemplo, pensemos en herramientas como otter.ai, que convierte simultáneamente voz en texto durante nuestra llamada con zoom. O OneMeta.ai, que cuenta con un motor de traducción simultánea en tiempo real que utiliza el Procesamiento del Lenguaje Natural para la conversión de voz a voz. Usted habla en un idioma y todos los participantes en la llamada pueden seleccionar su lengua materna y escucharle al instante en su idioma.
Podemos utilizar los datos -grabaciones observables de nosotros mismos y del mundo que nos rodea- para mejorar las experiencias digitales proporcionando experiencias útiles a escala.
Sí, espeluznante, lo sé. Esto introduce varias cuestiones relacionadas con la ética. Nadie capta mejor estos matices que Shoshanna Zuboff, en su libro "Surveillance Capitalism". Significa que tenemos que definir mejor lo que constituye "información", quién debe conocerla, quién decide quién debe conocerla e incluso "quién decide quién decide". Todas las industrias son ya, o se están convirtiendo rápidamente, en Ciencias de la Información. Y combinados con estos resultados predictivos, algunos de los cuales son asombrosamente precisos, podemos reducir los riesgos y, con una mejor previsión, incluso empezar a cambiar la relación del hombre con el tiempo. Estos son temas que exploraremos más a fondo esta temporada en próximos episodios.
Mi esperanza al compartir esto con usted es ayudarle a considerar cómo su organización está refinando sus datos en bruto. ¿Los trata como una mercancía o les añade valor sometiéndolos a un proceso de refinado? ¿Los centraliza y estandariza? ¿Los segmenta y los utiliza para personalizar las experiencias que necesitan las partes interesadas y los clientes?
¿Lo utiliza para crear contenido relevante? ¿Lo utilizas para mejorar el precio de tus ofertas o quizás sientes que estás dejando dinero sobre la mesa al tener un precio único para todo tipo de usuarios?
¿La utiliza en sus ciclos de vida de desarrollo de productos? Afecta a todos los aspectos de la cadena de valor, a todos los factores de coste y de valor.
¿Utiliza los datos para crear experiencias de cliente, y experiencias de cliente digitales para ganar cuota de mercado y fidelizar a sus clientes?
Si pensábamos que las 3 revoluciones industriales anteriores eran grandes -y oye, ir a la luna y a marte es algo que nuestras bisabuelas ni siquiera podían imaginar-, el salto que daremos cuando aprendamos a aprovechar los datos para mejorar la toma de decisiones será exponencialmente mayor.
Así pues, la próxima vez que alguien compare el petróleo con los datos, estará preparado para aportar sus propias ideas. Pero lo más importante es que ahora entiende que los datos son más valiosos que el dinero, que la propiedad intelectual, que los equipos e incluso que su personal. Impulsan las decisiones y son el ingrediente en bruto que utilizará para crear experiencias de cliente ganadoras.
Y si el propio padre de JP Morgan, que fundó el banco que hoy conocemos, calificó de moda la electricidad y el petróleo que impulsaron las revoluciones industriales que dieron lugar a la economía moderna, no se sorprenda cuando su junta directiva le pida que demuestre la transformación digital de la empresa con pasos de bebé y con una serie de proyectos infrafinanciados. Esperemos que con lo que aprenderá hoy en la ventaja de los responsables de la toma de decisiones y en futuros episodios, esté preparado para romper la inercia y construir un caso de negocio sólido.
¿Qué más he pasado por alto en nuestra comparación de petróleo y datos? ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Me encantaría conocer sus puntos de vista.
Permanezca atento a la Guía del visionario para el futuro digital, donde exploraremos todo esto y mucho más. Mientras tanto, comparte el siguiente gráfico y participa en la conversación para dar tu opinión sobre lo que los altos ejecutivos necesitan saber para desbloquear el valor de sus datos.
Comparta sus comentarios con nosotros en las redes sociales y síganos en Youtube, Twitter, LinkedIN y Facebook. Soy Paul Lima, presentador de La Guía del Visionario para el Futuro Digital. Nos vemos, en el Futuro Digital.
Vea o escuche nuestro podcast en tu plataforma favorita