Bem-vindo ao Guia Visionário para o Futuro Digital

Se a melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo, então vamos prepará-lo para fazer exactamente isso. Este podcast é criado para os visionários de hoje, que estão encarregados de criar as experiências digitais de amanhã.

Sou o vosso anfitrião, Paul Lima, Sócio-Gerente do Lima Consulting Group. Desde Wall Street até ao Pentágono e Fortune 500, tenho feito parte de algumas das maiores transformações digitais jamais realizadas.

Prometemos aqui 3 coisas, uma perspectiva estratégica, conteúdo orientado para os decisores, e visões accionáveis para os problemas reais que os visionários digitais podem aplicar imediatamente.

A nossa primeira época tem tudo a ver com dados, - é passado, presente e futuro.

Cada Episódio tem três segmentos, The Digital Pulse, The Quick HIT e The Decision Makers Advantage.

O Pulso Digital

Começamos com o Digital Pulse, onde fornecemos perspectivas perspicazes e relevantes para aqueles que têm responsabilidades de liderança. É mais do que uma curadoria de notícias da indústria porque damos a nossa opinião sobre os últimos acontecimentos e revelamos uma perspectiva privilegiada para o armar, o executivo digital, da síndrome do objecto brilhante que vem de dentro - talvez de um membro bem intencionado da direcção ou mesmo de um detractor à espreita que possa ser resistente à mudança.

Depois mudamos de velocidade e juntos, vamos entrar no modo besta e construir a sua aptidão digital introduzindo-lhe o Quick HIIT - que significa Treino de Alta Intensidade. Prático, e curto, este segmento irá mantê-lo fresco e actualizado e fornecer-lhe as estratégias e rubricas de que necessita para conduzir o seu pessoal através das mudanças em rápida evolução, de modo a ser mais capaz de criar experiências vencedoras para os seus clientes.

Por fim, vamos rodar para a Vantagem dos Decisores, onde vamos abrandar e discutir um tópico com os veteranos da indústria que lá estiveram e o fizeram. Este segmento revelará os desbloqueamentos que aumentarão o seu julgamento profissional e o ajudarão a acelerar os seus objectivos empresariais e a sua trajectória de carreira pessoal.

Aqueles que ouvem The Visionary's Guide to the Digital Future têm uma vantagem injusta ao inventarem o futuro com o dedo no Digital Pulse, tendo investido na sua aptidão digital, e tendo ganho uma perspectiva a longo prazo, misturada com formas práticas de aplicar o que aprenderam em minutos.

Diga-nos se estamos a ajudá-lo a acelerar os seus objectivos comerciais. Subscreva o nosso programa, envie-me uma mensagem directamente para as redes sociais, ou envie-me um e-mail para Paul@digitalfuturepodcast.com.

Esta semana sobre o Digital Pulse, exploramos a aquisição da Figma pelo Adobe.

Quais eram então as estatísticas vitais? Bem em meados de Setembro, a Adobe anunciou que tinha celebrado um acordo definitivo de fusão para adquirir a Figma, uma plataforma de design colaborativo líder na Internet, por aproximadamente 20 mil milhões de dólares em dinheiro e acções.

Uma vez que já têm produtos que fazem parte do que Figma faz, foi uma compra curiosa numa avaliação horrível (a menos que tenha tido a sorte de ter participado como um investidor privado em Figma). Considere que pelo próprio comunicado de imprensa da Adobe, Figma tem um mercado total endereçável de 16,5 mil milhões de dólares até 2025. Em 2025! Como daqui a 3 anos! No entanto, pagaram mais 4 mil milhões de dólares do que a totalidade do TAM estimado para daqui a três anos. 20 mil milhões de dólares.

Espera-se que a Figma acrescente aproximadamente $200 milhões em novas Receitas Líquidas Recorrentes, ARR, este ano (2022), ultrapassando $400 milhões no total de ARR à saída de 2022. Com margens brutas de aproximadamente 90 por cento e fluxos de caixa operacionais positivos, Figma construiu um negócio eficiente e de alto crescimento. Suponha uma margem líquida de 35%, o que significaria que a Adobe pagou 142 vezes EBIDTA para adquirir a Figma. Segundo a Microcap.co1, no seu estudo de 95 aquisições de empresas SaaS, o múltiplo mediano contra EBITA foi de 11,7x. Pode demorar décadas até que se atinja o ponto de equilíbrio na linha de negócios Figma.

A Adobe comprou-a realmente para evitar outro concorrente para a adquirir e começar a ganhar com os criativos. A avaliação para FIGMA, segundo to #pitchbook , foi de 10 mil milhões de dólares no ano passado - em 2021. Provavelmente, Salesforce, Oracle ou mesmo Hubspot - um dos jogadores da plataforma MarTech - estavam a licitar contra a Adobe. A ameaça de permitir que um dos seus maiores concorrentes MarTech tivesse um produto fantástico para vender a criativos teria sido absolutamente inaceitável para a Adobe. Especialmente se o concorrente estivesse a licitar em ambos os Canva, que é uma plataforma de cortesia para a Figma. Vamos ficar atentos e ver quem acaba por tentar ou comprar com sucesso o Canva, a minha aposta é que era o concorrente que a Adobe estava a tentar encaixotar. A Canva acabou de anunciar a sua avaliação em 40 mil milhões de dólares no seu último aumento de capital em Setembro deste ano.

É por isso que eu digo que #Adobe overpaid. E eu não sou o único. O stock afundou-se 12% imediatamente após o anúncio. Antes disso, a sua maior aquisição foi a Marketo, que compraram por 4,75 mil milhões de dólares, e havia muita lógica e código comercial nesse produto.

Algo que vai ser um desafio para Adobe ao perceber o valor de Figma é que a camada de arquitectura e armazenamento e a camada empresarial de Figma é muito diferente da da arquitectura unificada de Adobe, por isso não esperaria muita integração muito rapidamente. Para seu crédito, eles investem em trazer as suas aquisições para a plataforma, mas consideram que com Marketo, estamos ainda a pelo menos 3 anos (na minha opinião) de trazer essa plataforma para a arquitectura unificada da Adobe. A integração de Marketo na Experience Cloud foi lenta com apenas algumas características a serem ligadas à plataforma, e essa aquisição foi em 2018.

O preço que Adobe pagou por Figma é 5x o tamanho do seu maior negócio até à data e não veio realmente com qualquer tecnologia de destruição de terra ou nova base de clientes. Miro, Mural, Prezi, Jamboard do Google, Fresco, Grafitti e Whiteboard da Microsoft têm todos conjuntos de características semelhantes. A capacidade de fazer zoom num quadro branco digital ou tela é de um cêntimo a dúzia. E - Se é criativo, e usa Figma, já usa o Adobe Creative Suite.

Portanto, esta não foi uma estratégia ofensiva, foi pura defesa. A tecnologia precisa de ser integrada e Adobe - e isto é típico de qualquer comprador - leva anos a fazer isso. Pagaram um prémio insano, compraram um conjunto de produtos sobrepostos, não adquiriram muitos, se é que adquiriram mais clientes. Mas retiraram o valor da opção aos concorrentes para entrar no domínio da Adobe na venda a criativos. Globalmente, poderia ser a jogada certa, mas uma grande etiqueta de preço que pode levar décadas para se vingar. E esse é o meu ritmo no pulso digital.

O golpe rápido

Bem-vindo ao Quick Hit. Vamos investir na nossa aptidão digital e ocupar-nos com alguns dos meus maiores êxitos do circuito de fala. O Quick Hit foi concebido para o ajudar a ter uma percepção que pode ser imediatamente aplicada na criação do futuro digital.

Esta estação é sobre dados. Portanto, que melhor lugar para começar do que compreender o impacto que os Dados estão a ter na nossa sociedade, nas nossas empresas e mesmo no vosso 401(k).

Quem tem poder? Se considerarmos as empresas com as maiores capitalizações de mercado, então desde 1870, isso seria a indústria do petróleo e do gás. Desde 1870 foi a indústria petrolífera que teve uma influência maior no poder em todas as dimensões em que se podia pensar. Desde então, têm sido as maiores empresas em cada um dos seus respectivos continentes. Adoptaram muitos dos aspectos do livro da colonização da península ibérica e a sua influência na sociedade moderna é espantosa.

Desde a tumultuosa ascensão de África do seu país mais pobre, tornando-se o mais rico numa base per capita, a Guiné Equatorial, até à nossa própria viagem americana de John D. Rockefeller, considerada pela maioria como o ser humano mais rico de sempre, a influência da indústria do petróleo e do gás está em todo o lado. Para contextualizar isto em dólares de hoje, Rockefeller tinha 420 biliões de dólares de hoje.2 - Elon tem actualmente $212 B - por isso sim - Rockefeller era duas vezes mais rico do que Elon.

Mas o poder mudou de mãos, e ao contrário de outras transições de poder, sejam elas pacíficas ou violentas, esta transição aconteceu debaixo dos nossos narizes e a maioria das pessoas nem sequer sabia que tinha acontecido.

Mas talvez não haja uma data de mudança que as gerações futuras sejam capazes de apontar para o momento em que esta transição ocorreu. Sabem - como a canção sobre quando Colombo navegou no azul do oceano em 1400 e 92.

Mas o equilíbrio de poder deslocou-se silenciosamente para organizações que são maiores do que todos os países excepto 5. Estas empresas têm - relativamente a outras indústrias - poucas leis que regem as suas operações. E o consumo destas empresas - bem - o cidadão médio dos países em desenvolvimento interage com estas marcas durante 7 horas e 11 minutos por dia. 3

Assim, em 2006, as maiores empresas, tal como definidas pelo seu limite de mercado, foram a Exxon, GE, Microsoft, Citigroup, British Petroleum e Royal Dutch Shell Petroleum. O grupo das maiores companhias petrolíferas tem o seu próprio nome - Big Oil - que é o nome usado para descrever as seis ou sete maiores companhias de petróleo e gás do mundo, também conhecidas como supermajors. O seu lobby dos combustíveis fósseis é uma força que sempre ultrapassou o seu peso.

Avançar rapidamente 10 anos - 2016. A Exxon caiu para o 5º da lista, e as empresas acima dela aprenderam como recolher e rentabilizar dados - dados sobre os seus consumidores, os seus utilizadores - dados sobre nós.

Mais 5 anos de avanço rápido - até 2021, a Exxon desistiu dos 30 primeiros. Note-se que surgiu então um novo concorrente na indústria do petróleo e do gás, sendo esta uma empresa recém-formada chamada Saudi Aramco. Se não estiver familiarizado com eles, isso é a privatização das reservas de petróleo e gás do Príncipe Herdeiro da Arábia Saudita. Porque é que a família real levaria os bens petrolíferos do país a público? Bem, eles queriam diversificar a partir do petróleo, - retirar dinheiro se quiser - , e investir a sua fortuna privada em tecnologia, é claro.

Entrámos na quarta revolução industrial. Esta revolução chama-se também a Revolução Digital. Klaus Schwab, fundador do Fórum Económico Mundial, e a força por detrás do Fórum de Davos, organizado anualmente na Suíça, reconheceu que os tipos de desafios que enfrentámos no passado vão exigir formas de pensar dramaticamente novas para resolver os desafios no nosso presente e no nosso futuro.

Então o que temos nós a aprender entre esta analogia entre petróleo e dados na abordagem do futuro digital e porque é que os executivos seniores se devem preocupar?

Nos últimos 18 anos, fui contratado para avaliar vários modelos empresariais digitais e modelos operacionais para empresas grandes e pequenas, em quase todos os casos, a nossa análise mostra que os dados são de maior valor do que todos os bens, excepto um. É maior do que a maioria das empresas - propriedades reais, a maioria da propriedade intelectual, as suas licenças, o seu capital, o seu equipamento e bens físicos, e segredos comerciais.

Em muitas indústrias é ainda maior do que o valor dos trabalhadores do conhecimento que uma empresa emprega. Não tenho dúvidas de que é verdade para a maioria das empresas com muito raras excepções no software e em algumas aplicações de fabrico ligeiro altamente escaláveis. E é sempre mais valioso do que dinheiro nos nossos modelos.

Então, se isso for verdade, deixamos o dinheiro da nossa empresa em todo o tipo de recantos e recantos espalhados pelo escritório? Nem pensar - temos normas para a forma como contabilizamos todos os nossos rendimentos - governação, se quiser. E, mais importante ainda, existe uma única visão consensual dentro da organização de como contabilizamos todos os aspectos da gestão financeira - e o mesmo deveria acontecer com os nossos dados. Temos empresas de auditoria e Princípios Contabilísticos Aceites em Geral - regras e mecanismos de aplicação e um aparelho de controlo interno que as empresas implantam. Por isso, aqui está a nossa retirada do rápido HIT. Os dados devem ser tratados como o activo valioso que é, de facto, é o activo principal para a razão pela qual os novos titãs da indústria destronaram a Big Oil.

Há muito mais que podemos aprender desenhando a partir da analogia dos grandes barões do petróleo. E esse é exactamente o nosso tópico para a vantagem dos decisores.

A Vantagem dos decisores

Bem-vindo de volta à Vantagem dos Decisores, o nosso segmento do espectáculo onde revelamos os desbloqueamentos que irão aumentar o seu julgamento profissional e ajudá-lo a acelerar os seus objectivos empresariais e a sua trajectória pessoal de carreira.

Hoje estamos a falar da transição do poder do petróleo para os dados.

A pessoa mais rica da história, Rockefeller era duas vezes mais rica do que Elon Musk. Mas consideremos que em termos do ciclo de maturidade dos dados ainda nos encontramos no início do innings. Isso significa que ainda há muito espaço para empresas que estão a rentabilizar dados - se pensarmos que a nossa empresa perdeu a oportunidade de participar, ainda há muito espaço para a inovação.

Os dados ainda são subvalorizados e em muitas empresas - não são reconhecidos pelos trabalhadores do conhecimento pelo valor que têm. Eu diria que isso também é verdade para os investidores - que não valorizam as empresas com vista ao valor dos dados que a corporação tem. Pense nos dados como uma reserva de petróleo, como podem ser refinados, e que valor transportam essas partes do nosso globo - o que significam as reservas de petróleo para os países que as têm?

Há muito a aprender desenhando a partir da analogia dos grandes barões do petróleo.

Então deixem-me perguntar, como é que as nossas bisavós viram à noite? Digamos, antes de 1870? Pode dizer-me quando é que a electricidade foi instalada pela primeira vez numa casa ou num edifício de qualquer tipo? Adivinha?

A primeira casa a ser alimentada foi a de J.P. Morgan. Como vê, Morgan financiou Thomas Edison que usou a casa dos banqueiros como teste Beta. Mas os detractores começaram a descontar o feito desde o início, começando pelo próprio pai do JP Morgan na noite em que ligaram o interruptor na "festa de lançamento" - a electricidade era demasiado arriscada como investimento e poderia ser uma moda!, advertiu ele. Então, se Junius Spencer Morgan, que era o próprio pai de JP, não conseguia reconhecer o valor da electricidade, porque é que acha que o seu conselho de administração irá valorizar a sua iniciativa de transformação digital?

Não é como se Junius tivesse vindo de uma linha de luddites sem instrução. Um dos sogros de Junius era James Pierpont (1659-1714), que foi fundador da Universidade de Yale; e o próprio pai de Junius foi um dos fundadores da Companhia de Seguros Aetna.4

Num esforço para preservar a sua base de clientes, especialmente os clientes lucrativos em Manhattan, Rockefeller criou o FUD (medo, incerteza e dúvida) sobre a segurança da electricidade. Os nova-iorquinos não tinham nada disso, e mudaram para lâmpadas eléctricas muito rapidamente. As lâmpadas de querosene - ah isso era para aqueles que não conseguiam ter acesso à electricidade - por isso passé.

Os políticos de Nova Iorque também estavam fartos de serem feitos reféns dos barões ferroviários que utilizavam os seus monopólios de distribuição para obter lucros e exercer influência indevida na política. Por outras palavras, o ecossistema das empresas que apoiavam o petróleo cresceu juntamente com a mercadoria.

Os magnatas do aço, dos caminhos-de-ferro, do petróleo e dos jornais eram realmente os principais beneficiários das revoluções industriais, e os rapazes - estavam ocupados a proteger os seus monopólios. Compraram presidências, juízes, mesmo países, e cederam grande poder numa altura em que o governo não sabia como lidar com entidades tão poderosas que eram "demasiado grandes" - demasiado grandes - ou seja, demasiado poderosas, monopólios - empresas que eram "demasiado grandes para falhar".

E esta história repete-se em todos os continentes. Desde que a Rockefeller fundou a Standard Oil em 1870, a maior empresa de todos os continentes foi sempre a respectiva companhia petrolífera.

Avançando rapidamente para 1911, e como parte de uma preocupação pública geral de vários monopólios, o Supremo Tribunal determinou que o petróleo normal estava a violar a lei Sherman anti-Trust. A Standard Oil foi dividida em 34 empresas mais pequenas, algumas das quais já devem ter ouvido falar, Exxon, Mobil, - agora ExxonMobile, Esso, Marathon Petroleum, Amoco e Chevron, para citar algumas. De cerca de 1870 até 2006, a Exxon liderou as revoluções 2nd and 3rd Industrial.Foi apenas há 4 anos quando as empresas que recolhem e armazenam dados ultrapassaram o limite de mercado das empresas de energia.

Mas o petróleo bruto é apenas uma mercadoria, então porque é que o Standard Oil surgiu como monopólio? Para isso, precisamos de compreender a cadeia de valor. O petróleo bruto é uma mercadoria em bruto - vem da terra. Embora seja super valioso, é comercializado nos mercados de mercadorias e quer seja retirado do solo no Texas ou ao largo da costa do Brasil, as suas propriedades são essencialmente as mesmas - algumas regiões requerem menos refinação, outras regiões, mais, mas é tudo petróleo bruto. Depósitos de hidrocarbonetos de petróleo que ocorrem naturalmente. A partir daí, as refinarias levam o petróleo bruto e destilam-no em vários produtos petrolíferos, tudo desde gasóleo, à gasolina, querosene e até combustível de aviação. E a fase final é que outros fabricantes pegam no petróleo refinado e o utilizam para alimentar máquinas, e para fabricar milhares se não centenas de milhares de produtos diferentes, como varas de pesca, caiaques e barcos, esmaltes, cordas de guitarra, pára-quedas e até mesmo mangueiras de calças.

O que Rockefeller descobriu foi que o produto em bruto tinha de ser processado. E isso exigia o seu refinamento. E assim que aprendeu a padronizar o processo de refinação, literalmente, deu-lhe um estalo como marca, nomeando a sua empresa, Standard Oil. A marca falou das preocupações sobre a combustão de gás porque escavadores de poços de petróleo bruto menos sofisticados estavam a utilizar processos de refinação como o moonshine, e começaram a enviá-lo por via ferroviária, onde havia frequentemente explosões. Assim, ele descobriu essencialmente como pegar numa matéria-prima e aplicar um processo que aumentava o seu valor. Processou o produto até um estado de prontidão onde qualquer máquina o podia utilizar. Vamos voltar a essa analogia com os dados.

Mas porque é que o petróleo foi tão valioso durante tanto tempo?O que é que o petróleo tem poder?

Máquinas petrolíferas.// Abastece motores. // Também pode ser transformado em produtos derivados.O petróleo alimenta as três primeiras revoluções industriais.

Então, se o petróleo alimenta as máquinas, o que é que os dados alimentam?

As decisões sobre os poderes de dados. Potencia a revolução digital. // Dito melhor, os dados alimentam as ciências da decisão.

O que's that?

As Ciências da Decisão é um campo interdisciplinar que se baseia na economia, matemática, ciências de gestão, aprendizagem de máquinas, IA, teoria da decisão estatística, investigação de operações, ciências actuariais, teoria da decisão comportamental e psicologia cognitiva e muitas outras disciplinas.

Por outras palavras, é a lógica que dá poder a uma decisão.Um algoritmo. Uma equação.Dito de outra forma, são as aprendizagens acumuladas ao longo de uma carreira.É o que permite aos executivos experientes tomar boas decisões. 

Contudo, essa lógica é capturada, são os dados que permitiram que as experiências e observações feitas ao longo de um grande número de interacções e de períodos de tempo para encontrar os conhecimentos e a inteligência para melhorar as decisões.Para fornecer o juízo para determinar a próxima melhor acção.

Para alimentar uma máquina, o petróleo é refinado em apenas uma das 700 refinarias actualmente em funcionamento. Da mesma forma, para poder tomar uma decisão, os dados precisam de ser refinados, referimo-nos frequentemente a isto como governação de dados, normalizando-os, esfregando-os, normalizando-os, limpando-os e tornando-os dignos de confiança. Soa familiar?

Mas ao contrário do petróleo - qualquer pessoa com conhecimentos sobre os dados pode fazer isso em qualquer computador. 

Os dados podem ser utilizados simultaneamente, e não expiram.

No futuro, vamos ser capazes de criar valor a partir de dados dentro de milissegundos a partir do momento da sua recolha. Por exemplo, considere ferramentas como o otter.ai que simultaneamente convertem discurso em texto durante a nossa chamada de zoom. Ou OneMeta.ai - que tem um motor de tradução simultânea em tempo real que utiliza Processamento de Linguagem Natural para fala a fala. Fala-se uma língua e todas as pessoas na chamada podem seleccionar a sua língua materna e ouvem-no instantaneamente na sua língua.

Podemos utilizar dados - gravações observáveis de nós próprios e do mundo à nossa volta - para melhor servir as experiências digitais, fornecendo experiências úteis à escala.

Sim - assustador - eu sei. Assim, isso introduz várias questões relacionadas com a ética. Ninguém captura estas nuances melhor do que Shoshanna Zuboff, no seu livro "Capitalismo de Vigilância". Significa que precisamos de definir melhor o que constitui "Informação" - quem deve conhecê-la, quem decide quem deve saber - e até mesmo "quem decide quem decide quem decide". Cada indústria está já ou rapidamente a tornar-se uma Ciência da Informação. E combinado com estes resultados preditivos, alguns dos quais são espantosamente precisos, podemos reduzir os riscos e com melhor previsão, começamos mesmo a mudar a relação do homem com o tempo. Estes são tópicos que iremos explorar mais completamente esta estação em episódios futuros.

A minha esperança ao partilhar isto consigo é ajudá-lo a considerar como a sua organização está a refinar os seus dados em bruto. Está a tratá-lo como uma mercadoria ou está a acrescentar valor aos seus dados através de um processo de refinação? Está a centralizá-los e a normalizá-los? Está a segmentá-los, e depois a utilizá-los para personalizar as experiências que os seus interessados e clientes necessitam?

Está a utilizá-lo para criar conteúdos relevantes? Está a utilizá-lo para melhor fixar o preço das suas ofertas ou talvez sinta que está a deixar dinheiro na mesa ao ter um preço único para todos os tipos de utilizadores?

Está a utilizá-lo nos seus ciclos de vida de desenvolvimento de produtos? Toca em todos os aspectos da cadeia de valor - todos os factores de custo e de valor.

Está a utilizar dados para criar experiências de clientes - e experiências digitais de clientes para conquistar quota de mercado e ganhar a lealdade dos seus clientes?

Se pensássemos que as 3 revoluções industriais anteriores eram grandes - e olá - ir à lua e marte é algo que as nossas bisavós nem sequer conseguiam imaginar - o salto que daremos à medida que aprendermos a aproveitar os dados para melhorar a tomada de decisões será exponencialmente maior.

Assim, da próxima vez que alguém comparar o petróleo com dados que estará preparado para ponderar com alguns dos seus próprios conhecimentos. Mas mais importante, compreende agora que os dados são mais valiosos do que o dinheiro, do que o IP, do que o equipamento e mesmo o seu pessoal. Ele dá poder de decisão, e é o ingrediente em bruto que utilizará para criar experiências vencedoras para os clientes.

E se o próprio pai de JP Morgans, que fundou o banco que hoje conhecemos, chamou à electricidade e ao petróleo que impulsionaram as revoluções industriais que deram origem à economia moderna uma moda - não se surpreenda quando a sua direcção lhe pedir para provar a transformação Digital da empresa com passos de bebé e com uma série de projectos sub-financiados. Esperemos que com o que aprenderá na vantagem dos decisores hoje e em episódios futuros, esteja preparado para quebrar a inércia e construir um caso de negócios robusto.

O que mais me escapou na nossa comparação de petróleo e dados? Onde está de acordo ou em desacordo? Gostaria muito de me envolver convosco sobre as vossas perspectivas!

Fique atento ao Guia Visionário do Futuro Digital onde exploramos tudo isso e muito mais. Entretanto, partilhe o gráfico abaixo e participe na conversa para ponderar a sua opinião sobre o que os executivos seniores precisam de saber sobre como desbloquear o valor dos seus dados.

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